昨日カンブリア宮殿見ました

企業

http://www.tv-tokyo.co.jp/cambria/list/list20100125.html

社長の柔和な顔からその人柄、その自信を感じ取った。
マニ―http://www.mani.co.jp/index.html

針金から医療針をはじめとする工場。
検品はラオス、ベトナム、ミャンマーで。

「漠然と世界一ではなく、データに基づいた世界一」

「世界で医療針の先端だけを考えている人が何人いるか？せいぜい5人だ、その中で一番になるんだ、簡単じゃないか！」

「世界一のデータが勝手に営業してくれる」

「原材料比率は１％ぐらい。針金だから」

「世界一以外は売らない。売らないほうが世のため。他を蹴落とすのではなく先に行く。」
無い無い経営
　1.医療機器以外はやらない
　2.保有技術の無い製品はやらない
　3.世界一の品質以外は目指さない
　4.ニッチ市場（世界の市場規模が1000億円以下）以外はやらない
　5.世界中に販売できないものはやらない

人の命を預かる医療関係者の要求に、マニーは応え続けてきた。
その結果、１万種類もの手術針を揃え、その全てが“世界一”の品質を目指してつくられている。
わずか数ミリの極小針でも、針先の滑りの良さを徹底追求。
体内を傷つけない丸みを帯びた加工法など、その微細加工では他社の追随を許さない。
さらに、針一本一本、全品を目視でチェックしているのだ。
そして、極めつけが年に２回開かれる「世界一か否か会議」。
他社製品も分析して、自社製品が世界一かどうかを判断するのだ。
そこで認められなければ、発売中止も辞さない。
そのこだわりが世界中の医者から信頼され、手術の質向上に貢献している。
松谷は言う「世界一の品質を実現すれば、自ら営業しなくても売れていく。」

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http://diamond.jp/series/hara/

↑によると無い無い経営は続けながらも、紆余曲折の上針金だけでなくダイヤモンドの加工技術もある模様。
確かに事業拡大は必要だ。慎重さはすごいが。仕方は無いが兄弟で経営してる同族企業。しかし次の代は同族社長は出さないと明言

海外生産に当たっては、欧米のお客さんも多いので、メキシコにあり関税などが優遇されているマキラドーラも研究しましたが、なにせ遠い。次に上海に行ったのですが、我々は田舎企業でのんびりしているでしょう。なのに、あそこは「生き馬の目を抜く」ような土地柄で、体質に合わない。そこで合弁の相手を探すために、ベトナムのホーチミンに行きました。当時は合弁しか認められていなかったからです。しかし、ここも上海と同じ。「3年で元が取れるか」と聞いてくる。「バカを言うな。製造業はスタートから3年は赤字。そこから少しずつ利益が出るようになり、改善を続けて30年かけてようやく30％の利益率になる」というのが私の持論ですから、ここも合わない。
　それでハノイに行ったのですが、ここはちょっと違う。かつてソ連、いまのロシアが工場を建て、重厚長大産業の歴史があるからでしょうか。「10年でどうか」と聞かれたので、ここに決めました。
　ハノイが順調だったので、海外生産は案外チョロいという意識が少しあって、次にミャンマーに出て行ったのです。ミャンマーは軍政ですが、１人１人は敬虔な仏教徒で人柄はいい。ただ、集団になるとこれが問題。人に教えないので、技術の伝承なんて、できないわけです。ようやく教育が進んで、これから徐々によくなります。一方、ハノイの方は第2工場を作って、今や生産拠点のメインになっています。
　私は1980年代から日本で針を作っていたら、いずれ当社はダメになると考えていました。針は機械で製造しますが、検査は人間が全数検査をします。コンピュータを使った機械検査は、決められた規格から外れたものしかハネませんが、人間は「兆候」が分かるのです。ところが、80年代に入ってミス率が段々高くなってきた。社員が高学歴化して、単純作業はやりたくないと思ってやっているのが、原因だと思いました。そこで、海外でやる気のあるところに出ようと決めたわけです。みんなベトナムでは、品質が落ちると主張したのですが、いまやベトナムの方が品質はいいですよ。
　もちろん日本人がダメになったわけではなくて、やらせるべきでない作業をやらせている我々が悪い。ですから、日本ではクリエイティブな仕事に特化していく。うちの海外進出の狙いは、原価を下げることではなくて、品質を良くすることです。もちろんベトナムに行って、原価も下がりました。

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↑ポッドキャストあり。

中小企業の社長さんＩＲ活動なんだろうな